保持警惕：產品經理常見的5個坑

入行不久的產品經理，可能會存在產品思維認知有偏差的問題，而且很容易被忽略。如何避免這些潛在的認知偏差呢?本文作者從觀察者視角，復盤了產品道路上的一些常見誤區(qū)，希望能給你帶來一些啟發(fā)。

不可能完成的任務，往往就是壓力測試。

我們團隊有兩個剛入行不久的產品同學，產品經驗不到兩年，在產品流程和設計規(guī)范上有很大的進步空間，好在學習意識和學習能力都很突出，所謂基礎條件扎實，只需因材施教便可脫胎換骨。

即便如此，在日常工作中仍然暴露出不少問題，為了針對性的提升他們產品能力，我特意將發(fā)現(xiàn)的問題列成清單并進行了簡單的總結分析，結果發(fā)現(xiàn)問題大體可分為兩類：

產品基礎工作的不到位，比如，不懂得原型設計或需求說明文檔的規(guī)范;

產品思維認知有偏差，有很多淺顯的認知缺乏經驗、甚至存在誤區(qū)。

在我看來，第一類問題不足為慮，只需時間積累便能補齊短板，反而是第二種不利影響更大，并且很容易被忽略。

這兩天發(fā)生了幾個產品小案例，背后的問題皆因認知偏差所致，我覺得這些典型的認知問題就像是隱性的陷阱，對于經驗不多的產品同學來說，就像是打MOBA，開局全是迷霧，每走一步都像是探草叢。

如何有效避免潛伏的陷阱呢?讓我們重新調至觀察者視角，復盤產品道路上的一些常見誤區(qū)，也希望本文能帶你給一些參考。

01 邊界不清，精力錯配

上周我又輔導了一個產品同學，他向我咨詢關于職場擇業(yè)的問題。

其中他提到想換工作的原因，主要是因為現(xiàn)在做的產品工作太少，精力過多在雜事上，比如說，經常和業(yè)務同學一起出差去洽談項目。

由此，我首先想到內涵式發(fā)展與外延式發(fā)展：

簡單理解，內涵式發(fā)展其實就是縱向深入，在專業(yè)細分上更透徹一些，類似于“1字型人才”;外延式發(fā)展則強調橫向廣度，旨在積累通用知識，強調廣度，類似于“一字型人才”。

顯然，這兩點對產品經理來說需要有效平衡，如何妥善處理呢?

根據鏡同學的經驗，在精力分配上，首先，一定要保證產品能力扎實過關，而后在產品專業(yè)扎實的基礎上，提升拓展能力。

很多剛一兩年的產品經理，基礎能力還不扎實，就想要學習通用能力，甚至學習團隊管理，這并不是正確的選擇，而是掉入了陷阱，是典型的精力錯配。

因此，我們一定要明白職責邊界，學會工作分配，一定要把精力首先用在夯實專業(yè)能力上。

02 紅燈思維，封閉心態(tài)

關于紅燈思維，鏡同學其實分享過好幾次，但是我發(fā)現(xiàn)仍然有不少產品同學紅燈思維很嚴重，不妨再強調一下，因為這對產品經理的發(fā)展極為不利，產品成長需要的是開發(fā)和包容，這點極為重要。什么是紅燈思維呢?紅燈思維其實是一種慣性的認知誤區(qū)，是指本能的否定外來事務，不允許不同聲音的存在，不能接納不同，只相信自己的判斷。

當有人和自己的觀點不一致時，紅燈思維第一反應會認為，別人的一定是錯的，只要和我想法不一樣，就是有問題的。舉個例子：

你：好多人做短視頻都掙了錢，我們做短視頻也一定能掙錢;

張三：我不這么認為，正是這么多人都做短視頻了，賽道肯定擁擠，我們現(xiàn)在再去做肯定掙不到錢。

或者：

你：好多人做短視頻都能掙了錢，賽道十分擁擠，我們現(xiàn)在去做恐怕很難掙到錢了。

張三：我不這么認為，別人能掙到錢，我們怎么就掙不到錢呢?

生活中，大家身邊可能都會有幾個這樣的同學，無論你說什么，他總是本能地反對，沒有任何深度思考和論證，完全無視你的前提條件，也不看你的論據，張口就是你說的不對，而且還能講出一大堆反對的理由。

通過標新立異來彰顯自己的與眾不同，滿足心理優(yōu)越感，這就是典型的紅燈思維，這絕非是“批判性思考”，這是典型的“紅燈思維”，兩者的區(qū)別在于是否對事物有足夠了解。

也許，你在產品規(guī)劃或者設計時，肯定也會遇到這樣同學，對于陌生的產品工作，紅燈思維主導，本能覺得不行(面試或工作時，怎么有效應對“一句話需求”?)，甚至為了能挑出反對的理由，花大心思去論證不可行性，而從不去深度思考，科學的去論證可行性。

我在之前的文章中也分享過，這其實就很容易造成產品自嗨，在自己固有的有局限的認知下，自我陶醉，對于新的產品設計持否定的態(tài)度，把自己活成了封閉系統(tǒng)，自己關上了對外的接口，屏蔽了所有的反饋渠道，把自己關在了產品的小黑屋里，自我欣賞。

03 工作分工過于精細化、工具化

我們經常自嘲，大家都是工具人，這個當個玩笑講講可以，萬萬不敢讓人工具化，否則競爭力將不復存在。

事實上，社會分工日益精細化，人也被迫工具化，就像一顆螺絲釘，越是如此，可替代性越是強，當一個人的價值輸出與機器相當，或，不具備不可替代性，也就意味著，他失去了核心競爭力。

前不久，我們開發(fā)團隊進行了“重大調整”，分離出來了“系統(tǒng)設計組”、“技術開發(fā)組”，之前產品需求評審通過后，直接由技術部開發(fā)，大家都是按照功能任務獨立去系統(tǒng)設計、代碼開發(fā)。

現(xiàn)在呢，需求評審后先由系統(tǒng)設計組進行系統(tǒng)設計，輸出詳細設計文檔，之后“代碼開發(fā)組”依據詳細設計進行編碼設計即可。

從公司角度來看，分工更加流程化、精細化，也更有利于管理，但從個人發(fā)展角度來看，“代碼開發(fā)小組”的成員發(fā)展天花板就被牢牢所限制，這就個人而言，實質上就是精細化陷阱。

這里多說一句，公司還嘗試和我商量，將產品設計部也做管理優(yōu)化：業(yè)務梳理和需求調研分析的只做分析設計，畫原型的只畫原型，寫文檔的只寫文檔，當然，被我斷然拒絕。

鏡同學想說的是，職業(yè)發(fā)展環(huán)境各異，但大家要警惕“精細化陷阱”，絕不可日益工具化。

04 缺乏洞察力和深度思考

不知道你身邊有沒有這樣的同學，領導剛提出一個問題，馬上就張口回答，邊答邊想，往往只是淺顯的理解，缺乏深度思考。

前段時間，公司為了某個項目制定了臨時沖刺戰(zhàn)略，還出臺了一個執(zhí)行方案，類似于執(zhí)行兩個月的“007”，當時就有好幾個人表明了反對意見，表示不可接受、完成不了，還說違背勞動法等等。

其實，這也是缺乏深度思考和洞察力，很多時候，類似這樣的不可完成任務往往就是壓力測試，是不可能落地執(zhí)行的，僅僅只是用來識人或者對背后的股東做一些交代而已。

鏡同學講這個案例并非洗白什么，也絕非“厚黑學”，而是從現(xiàn)實出發(fā)，在產品紛雜的工作中，大家要養(yǎng)成深度思考的能力，這是職場生存的法則。

切記，不要把淺薄的思考當做行動指南!

05 缺乏復盤總結意識

在產品前行的道路上，犯錯也不可怕，犯錯反而是常態(tài)，畢竟，古人也說過：人非圣賢，孰能無過。

但，若在同一個問題上反復犯錯，就很容易被貼上不可靠的標簽，如果你給人的是一種“接觸不良”的感覺，就很難被重視，發(fā)展就會嚴重受限。

因此，我們一定要有復盤總結的意識。

我曾經在文章中分享過對自己的個人總結，也跟不少小伙伴分享過成長經驗，總結起來就是十二字：規(guī)劃思維、落地能力、復盤意識。

一個項目結束后，要從個人產品工作角度去復盤成長經驗和教訓;一個需求設計完，要復盤總結專業(yè)能力不足之處;被批評或任務未高效完成，更有主動地去總結原因，分析問題所在。

可在現(xiàn)實中呢，卻又有很多同學在產品的成長學習上，并沒有個人復盤的意識，也沒有養(yǎng)成總結分析的習慣，導致其產品的成長效率會很低，因為，經驗和教訓很難轉化為其知識能力體系。

比如，我們團隊之前有個產品同學，每次做競品分析我都會列出框架，幾乎是“手把手教導”，可每次都需要重新來過，他從不總結分析，久而久之，我也就失去了耐心，只能認為他并不適合“產品經理”這個道路，因為缺乏復盤思維。

毫不夸張地說，復盤，是進步的催化劑。

說了這么多，產品道路上的坑遠遠不止這5個，但鏡同學認為這5個認知誤區(qū)對產品新人的成長阻礙很大，分享給大家一些避坑經驗，希望能提高你的認知水平，好的思維才會有好的結果。

來源：人人都是產品經理

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