目前，距離2015年10月在職聯(lián)考還有一個(gè)多月的時(shí)間，希望考生們安排好復(fù)習(xí)時(shí)間，提高復(fù)習(xí)效率。為了幫助考生們備考，唯學(xué)網(wǎng)小編為考生們準(zhǔn)備了在職MPA復(fù)習(xí)輔導(dǎo)之管理學(xué)案例，希望對(duì)考生們有所幫助。小編在此預(yù)祝各位考生考試順利。

比特麗公司的分權(quán)管理

比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9干多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品-如克拉克棒糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷(xiāo)售額達(dá)90多億美元。

多年來(lái)，比特麗公司都采用購(gòu)買(mǎi)其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買(mǎi)一家公司或廠(chǎng)家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng);另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購(gòu)買(mǎi)的分公司或工廠(chǎng)保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒(méi)有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒(méi)有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，你--德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。

新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣(mài)掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買(mǎi)下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆的說(shuō)法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問(wèn)題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問(wèn)題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷(xiāo)新產(chǎn)品的問(wèn)題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)l萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，1萬(wàn)元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問(wèn)題是，在維持原來(lái)的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線(xiàn)與參謀人員的作用問(wèn)題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門(mén)增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開(kāi)展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒(méi)有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。

公司專(zhuān)門(mén)設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)根本就無(wú)法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無(wú)法了解并掌握下屬部門(mén)支付支票的情況等等。

思考題：

1.比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎?

2.你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法?

3.參謀人員有何作用?如何協(xié)調(diào)直線(xiàn)何參謀人員之間的關(guān)系?

蘇南機(jī)械有限公司

蘇南機(jī)械有限公司是江南的一個(gè)擁有三干多名職工的國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)金屬切削機(jī)械。公司建立于解放初期，當(dāng)初只是一個(gè)幾十人的小廠(chǎng)。公司從小到大，經(jīng)歷了幾十年的風(fēng)風(fēng)雨雨，為國(guó)家作出過(guò)很大的貢獻(xiàn)。80年代，公司取得了一系列令人羨慕的殊榮：經(jīng)主管局、市有關(guān)部門(mén)及國(guó)家有關(guān)部委的考核，公司各項(xiàng)指標(biāo)均達(dá)到了規(guī)定的要求，因此被光榮地評(píng)為國(guó)家一級(jí)企業(yè);廠(chǎng)里的當(dāng)家產(chǎn)品，質(zhì)量很好，獲得了國(guó)家銀質(zhì)獎(jiǎng)。隨著外貿(mào)體制改革，逐漸打破了國(guó)家對(duì)外貿(mào)的壟斷，除了外貿(mào)公司有權(quán)從事外貿(mào)外，有關(guān)部門(mén)經(jīng)考核，挑選了一部分有經(jīng)營(yíng)外貿(mào)潛力的國(guó)有大、中型企業(yè)，賦予它們外貿(mào)自主權(quán)，讓它們直接進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，從事外貿(mào)業(yè)務(wù)。公司就是在這種形勢(shì)下，得到了上級(jí)有關(guān)部門(mén)的青睞，獲得了外貿(mào)自主權(quán)。

進(jìn)入90年代，企業(yè)上上下下都感到日子吃緊，雖然經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)制，工廠(chǎng)改制成了公司，但資金問(wèn)題日益突出，一方面公司受"三角債"的困擾，另一方面產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，銷(xiāo)售不暢。為此公司領(lǐng)導(dǎo)多次專(zhuān)題研究銷(xiāo)售工作，大部分人都認(rèn)為，公司的產(chǎn)品銷(xiāo)不動(dòng)，常常競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)一些三資企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，問(wèn)題不在產(chǎn)品質(zhì)量，而主要是在銷(xiāo)售部門(mén)的工作上。因此，近幾年公司對(duì)銷(xiāo)售工作做了幾次大的改革，先是打破了只有公司銷(xiāo)售部門(mén)獨(dú)家對(duì)外進(jìn)行銷(xiāo)售的格局，賦予各分廠(chǎng)(即原來(lái)的各車(chē)間)進(jìn)行對(duì)外銷(xiāo)售的權(quán)力，還另外組建了幾個(gè)銷(xiāo)售門(mén)市部，從而形成一種競(jìng)爭(zhēng)的局面，利用多方力量來(lái)推動(dòng)銷(xiāo)售工作，公司下達(dá)包括價(jià)格浮動(dòng)幅度在內(nèi)的一些指標(biāo)來(lái)加以控制。

與此同時(shí)，公司對(duì)原來(lái)的銷(xiāo)售科進(jìn)行了充實(shí)調(diào)整工作，把銷(xiāo)售科改為銷(xiāo)售處、以后又改為銷(xiāo)售部，現(xiàn)在正式改為銷(xiāo)售公司。在人員上也作了調(diào)整，抽調(diào)了一批有一定技術(shù)、各方表現(xiàn)均不錯(cuò)的同志充實(shí)進(jìn)銷(xiāo)售公司。這樣一來(lái)，從事銷(xiāo)售工作的人員增加了不少，銷(xiāo)售的口子也從原來(lái)一個(gè)變成了十幾個(gè)。當(dāng)初人們擔(dān)心，這樣會(huì)造成混亂，但由于公司通過(guò)一些指標(biāo)加以控制，所以基本上沒(méi)有出現(xiàn)這種情況，但是銷(xiāo)售工作不景氣的狀況卻沒(méi)有根本改變，這是近年來(lái)一直困擾公司領(lǐng)導(dǎo)的一大問(wèn)題。

與此同時(shí)，公司的外銷(xiāo)業(yè)務(wù)有了長(zhǎng)足的發(fā)展。當(dāng)初公司從事外銷(xiāo)工作的一共只有五六個(gè)人，是銷(xiāo)售科內(nèi)的一個(gè)外銷(xiāo)組，以后公司獲得了外貿(mào)自主權(quán)，公司決定成立進(jìn)出口部專(zhuān)門(mén)從事外銷(xiāo)工作，人員也從原來(lái)的幾個(gè)發(fā)展到了今天的30個(gè)：除了12個(gè)人在外銷(xiāo)倉(cāng)庫(kù)，18個(gè)人中有5個(gè)外銷(xiāo)員，5個(gè)貨源員，其他的人從事單證、商檢、海關(guān)、船運(yùn)、后勤等各項(xiàng)工作。公司專(zhuān)門(mén)抽調(diào)了老五擔(dān)任進(jìn)出口部經(jīng)理。老王今年50歲，一直擔(dān)任車(chē)間、科室的主要領(lǐng)導(dǎo)，是公司有名的實(shí)力派人物。在王經(jīng)理的帶領(lǐng)下，進(jìn)出口部的業(yè)績(jī)令人矚目：1996年的外銷(xiāo)量做到了450萬(wàn)美元，1997年達(dá)到500萬(wàn)美元，1998年計(jì)劃為650萬(wàn)美元，I到9月份已達(dá)到了500多萬(wàn)美元，看來(lái)完成預(yù)定的計(jì)劃是不成問(wèn)題的。

成績(jī)是顯著的，但問(wèn)題矛盾也不少。進(jìn)出口部成立以來(lái)，有三件事一直困擾著王經(jīng)理：一是外銷(xiāo)產(chǎn)品中，本公司產(chǎn)品一直上不去。公司每年下達(dá)指標(biāo)，要求進(jìn)出口部出口本公司一定量的產(chǎn)品，如1998年的指標(biāo)是650萬(wàn)美元的外銷(xiāo)量，其中本公司的產(chǎn)品應(yīng)達(dá)350萬(wàn)美元。公司的理由是：內(nèi)銷(xiāo)有困難，進(jìn)出口部要為公司挑擔(dān)子、雖然做公司產(chǎn)品，對(duì)進(jìn)出口部來(lái)講沒(méi)多大利潤(rùn)，但這關(guān)系到全公司3000人的吃飯問(wèn)題。因此，進(jìn)出口部只得接這任務(wù)，王經(jīng)理再將指標(biāo)分解給外銷(xiāo)員，即每人做70萬(wàn)美元的本公司產(chǎn)品，可結(jié)果總是完不成。王經(jīng)理和外銷(xiāo)員都反映，完不成的責(zé)任不在進(jìn)出口部，因?yàn)橛唵蝸?lái)了，本公司分廠(chǎng)不能及時(shí)交貨，價(jià)格也有問(wèn)題，所以只能讓其他廠(chǎng)去做，進(jìn)出口部做收購(gòu)，這樣既控制價(jià)格、質(zhì)量，又能及時(shí)交貨。

講穿了，做本公司的產(chǎn)品，進(jìn)出口部要去求分廠(chǎng)，而做外購(gòu)是人家求進(jìn)出口部，好處也就不言而喻了。公司對(duì)進(jìn)出口部完成不了本公司產(chǎn)品的出口任務(wù)一直有意見(jiàn)，進(jìn)出口部與各分廠(chǎng)的關(guān)系也搞得很僵，而且矛盾還在發(fā)展之中。二是外銷(xiāo)員隊(duì)伍的穩(wěn)定問(wèn)題。近幾年已有幾位外銷(xiāo)員跳了槽，而且跳出去的人據(jù)說(shuō)都"發(fā)"了，有的自己開(kāi)公司做貿(mào)易，有的跳到別的外貿(mào)公司，因?yàn)樗麄兪菢I(yè)務(wù)熟手，手中又有客戶(hù)，所以都享有很高待遇，一句話(huà)，比在原來(lái)公司好多了。這又影響了現(xiàn)在的外銷(xiāo)員。公司雖然在工資、獎(jiǎng)金上向外銷(xiāo)員作了傾斜，但他們比跳槽的收入還差一大截，因此總有些人心不定，有的已在公開(kāi)揚(yáng)言要走，王經(jīng)理也聽(tīng)到一些消息，說(shuō)是有的人已在外面悄悄干上了。面對(duì)這樣的狀況，王經(jīng)理心里萬(wàn)分著急，他知道，培養(yǎng)一個(gè)好的外銷(xiāo)員不易，走掉一個(gè)外銷(xiāo)員，就會(huì)帶走一批生意。他深知問(wèn)題的嚴(yán)重性，也想了好多辦法，想留住人心，比如搞些活動(dòng)，加強(qiáng)溝通等等，但在有些人身上收效很少。該怎么辦呢?這是王經(jīng)理一直在思考的問(wèn)題。

討論：

1、 本來(lái)1998年公司完成外銷(xiāo)任務(wù)是不成問(wèn)題的，為什么完不成任務(wù)?

2、 為什么公司有大量銷(xiāo)售人員外流，應(yīng)如何留住他們?

以上是2015在職MPA復(fù)習(xí)輔導(dǎo)之管理學(xué)案例，以供大家備考使用，考生如若獲知其他關(guān)于教育考試的所有相關(guān)信息，請(qǐng)密切關(guān)注唯學(xué)網(wǎng)，唯學(xué)網(wǎng)小編會(huì)在第一時(shí)間為考生發(fā)布相關(guān)教育考試的報(bào)道。